《赋能》读后感心得体会

《赋能》读后感心得体会:

阅读完《赋能》这本书,我理解它表达的主要观点是在错综复杂的环境下,团队要确立共同的目标,营造互信+共享的氛围,要学会给员工赋能,从而打造能应对不确定性的灵活的团队,由此推动团队目标的实现。下面结合本部门的实际情况,谈一谈我通过阅读本书受到的启发和收获,如有不妥之处,恳请各位领导指正。

一、对泰勒还原论的理解

泰勒的还原论是通过“科学管理”,经过研究、评估和标准化后,将工作分解为可以被任何人执行的简单步骤,从而最大限度提高效率。虽然随着更互联、频率更快、更难预测的时代来临,泰勒的“科学管理”变得有局限性,其僵化的深井组织架构和管理方式无法应对更加错综复杂的环境。但是,泰勒的“科学管理”在某些特定情况下,我认为仍然有其可取之处。比如应对已知的问题、可重复的流程和工作时,仍然能在工作中发挥其高效的作用。具体到研发工作中来讲,研发过程虽然有许多的客观不确定性,但是方法、仪器、系统的操作规程以及研发的流程、标准和要点等,仍可以通过还原性优化,建立标准化、模块化的流程、文件和制度,来快速的培训员工、避免差错和提高工作效率。研发工作是基于法规符合性的基础之上,无论不同品种情况如何变化,其变化的只是分析和解决问题的方法、途径和过程,所有研发工作最终都需要回归到法规的框架中来,均需要符合法规要求。

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二、如何突破深井

泰勒还原论中的组织机构各部门就像一个个深井,均是一堆垂直纵列的组合,各个纵列之间信息闭塞,所有纵列上的成员就像处在深井之中,每个人的眼睛都只盯着自己的领导,并且只做领导安排的工作,各个纵列之间缺乏沟通,从而影响了工作的正常进行。以前研究所的项目管理方式,也类似于这种组织架构,一个项目组中有制剂、分析、合成等多个负责人,但每个负责人只负责自己的工作,且工作是向本科室的上级领导进行汇报,因此遇到任何问题首先想到的是找领导解决,同一个项目组中的成员沟通不充分,目标不够明确和统一,从而影响了工作效率。

“深井”的特点是:目标分散,信息闭塞,缺乏沟通,因为不了解所以不信任。所以要突破深井,需要统一目标,建立团队互信和信息共享;通过打造多个灵活的小团队来建立一个高度灵活的大团队。研究所今年进行的项目管理改革就与此类似。我们建立了项目经理制,每个项目组就像一个小团队,而部门是一个大团队。项目组由一名项目经理负责,其他均为项目组成员,协助项目经理工作,每个项目组成立时均设定了项目的完成目标,项目经理负责项目整体的质量和进度把控,并及时向部门和公司领导汇报,项目组成员间的信息也是及时共享的。经理项目经理可以是分析人员,也可以是制剂人员、合成人员或注册、临床人员,且各个项目组中的成员是相互交叉的、身份也是不同的,一个项目组的项目经理也可以是其他项目组的项目成员,这有利于不同项目组间的信息和经验共享,提高工作效率,建立团队间互信,同时也利于项目管理人才的选拔和培养。

三、赋能

要建立高度灵活的团队,就需要给团队中的成员赋能,我认为这也是最重要和最困难的。赋能并不完全等同于授权,个体成员的独立自主能力,是赋能的必要条件。赋能需是在个体成员知识和经验充分丰富的前提下,对其能力与主观能动性的充分信任。读后感·赋能的关键是如何培养和发现高素质的人才,通过对成员的培养和锻炼,建立彼此信任的关系,才能发挥赋能的最大作用。同时,赋能也是让正确的人做正确的事,每个成员都有着自己的优势和劣势,让成员做自己擅长的工作,取长补短,会事半功倍。

一个优秀的研发管理人员,需要经过多个项目的锻炼和多年的培养,虽然研究所进行了项目管理方式的改变,团队成员间能做到互信和信息及时沟通、共享,但目前我们项目经理的管理和决策能力仍有不足,还需要不断的学习、锻炼和提高。

最后,作为部门领导,我还需要不断的学习成长。好的领导,并不是事必亲躬,一个个地做出决策,而是要善于发现和培养人才,通过建立和监控各种关键流程,形成良好的组织环境和氛围,赋予团队更强的凝聚力。做到眼睛盯紧,双手放开!从而更好的实现个人成长和团队目标。作者:李莎